Por Sebastien Dignard, CEO, Região Atlântico na Macnica
Três anos atrás, pouco depois de eu ingressar na Macnica, jantei com o CEO de uma das maiores empresas de semicondutores dos Estados Unidos.
Durante nossa conversa, ele me disse que estava profundamente preocupado com os próximos 48 meses.
Na época, ainda vivíamos o trauma da cadeia de suprimentos pós-COVID, marcado por escassezes extremas seguidas de correções de estoque, o que tornava as empresas de tecnologia mais cautelosas em relação a compromissos de longo prazo.
Mas ele também via algo mais estrutural se formando: uma tensão crescente entre as equipes de compras e finanças, focadas em minimizar estoque, custo dos produtos vendidos (COGS) e proteger o fluxo de caixa de curto prazo, e os fabricantes de semicondutores, que precisavam de compromissos críveis e voltados para o futuro.
Olho para aquele jantar hoje e percebo que essas questões se intensificaram com as disrupções e incertezas causadas pelo crescimento extraordinário da inteligência artificial.
O último mês ilustrou o pesado tributo que a demanda por IA está impondo aos custos e à disponibilidade de componentes. E, nesse processo, está moldando como as empresas priorizam seus gastos.
A IBM ainda sente o baque de sua queda expressiva relacionada à IA no mês passado. A Apple aumentou o preço de seus MacBooks e iPads em resposta à alta nos custos de memória. Há rumores de que a NVIDIA vai subir os preços novamente. E os preços de DRAM e chips de memória continuam disparando. Também temo pelas startups de tecnologia, que nem conseguem colocar as mãos em componentes essenciais devido à escassez.
Tudo impulsionado pelo apetite insaciável do mundo por IA e pela demanda resultante por semicondutores, memória, servidores, armazenamento, redes, energia e refrigeração.
Essas forças estão criando uma tempestade perfeita, gerando uma enchente massiva de aumentos de preço em hardware, restrições de capacidade e escassez de fornecimento. Assim como nos dias pós-COVID, isso está colocando uma pressão enorme sobre equipes de compras e finanças acostumadas a processos desenhados para um ambiente mais previsível e operações comerciais estáveis.
As empresas de semicondutores que criam produtos para data centers e tecnologias de IA — como sensores, servidores e armazenamento — não conseguem criar capacidade adicional da noite para o dia. Elas precisam fazer investimentos significativos com anos de antecedência, não apenas em capacidade de manufatura, mas também em recursos de engenharia, roadmaps tecnológicos e inovação futura.
Mas a rápida enchente de aumentos de preço e demanda por componentes, somada à escassez de produtos, está varrendo os hábitos operacionais e de compras tradicionais que mantiveram as empresas à tona em tempos normais e menos turbulentos.
Essa nova era de IA física e de borda (Edge AI) vai exigir que líderes empresariais e suas equipes de compras e finanças repensem como captam sinais de mercado, processam decisões de investimento e se comunicam em todo o seu ecossistema.
Se você está enfrentando um dilema semelhante, aqui vão quatro formas de manter a cabeça fora d’água durante essa enchente de 100 anos de aumentos de preço.
1. Capture Informação de um Novo Ponto de Vista
Antes da IA, as empresas de tecnologia previam demanda e preços com base em métricas tradicionais, como pedidos de clientes, carteiras pendentes, previsões de gastos e níveis de estoque dos clientes. A maioria dessas decisões é tomada com anos de antecedência para capacidade de manufatura, recursos de engenharia, roadmaps tecnológicos e inovação futura.
No lugar de dados históricos, líderes empresariais precisam de maior visibilidade sobre para onde estão caminhando a demanda, o investimento e as restrições de fornecimento. Esse entendimento pode ser obtido ouvindo além dos clientes imediatos e dos analistas, que costumam ficar atrás do mercado.
Líderes empresariais devem captar sinais de fabricantes de semicondutores, fornecedores de equipamentos, equipes de engenharia, parceiros de tecnologia e do ecossistema de inovação mais amplo.
As equipes de compras desempenham um papel essencial na gestão de custo, estoque e risco comercial. Porém, em uma era de inovação agressiva e mudança tecnológica acelerada, as métricas de compras não podem dominar decisões estratégicas de tecnologia, investimentos e gastos.
Você pode até reduzir seus custos hoje analisando cada decisão pelo menor preço, estoque mínimo e compromisso mais curto. Mas, nesse processo, você vai limitar o acesso à inovação e ao fornecimento amanhã. Quando a escassez chegar ao seu demonstrativo de resultados, já será tarde demais para reagir.
Você pode obter um novo ponto de vista para impactar decisões de compra ao:
- Identificar componentes críticos e dependências de fonte única.
- Construir múltiplos cenários de demanda, em vez de depender de uma única previsão anual.
- Envolver parceiros de semicondutores e tecnologia mais cedo no ciclo de planejamento.
- Dar aos fornecedores visibilidade crível e voltada para o futuro.
- Garantir capacidade estratégica antes que a escassez se torne visível para o mercado em geral.
- Avaliar decisões com base em acesso à tecnologia, tempo de lançamento no mercado e continuidade do negócio, em vez de apenas preço.
2. Realoque Capital e Redesenhe seu Roadmap Tecnológico
Em um mercado volátil, a qualidade e a velocidade da alocação de capital se tornam vantagens competitivas.
O valor da IA hoje é determinado em toda a arquitetura de computação completa — semicondutores, memória, sensores, redes, energia e software. E também por onde o processamento ocorre. Isso significa tratar sua estratégia de hardware como uma estratégia crítica de negócio, e não simplesmente como uma decisão de compras.
Suas equipes precisam determinar quais cargas de trabalho pertencem à nuvem, quais permanecem no data center e o que pode ser processado de forma mais eficiente na borda (edge). Elas também precisam priorizar aplicações que entreguem resultados mensuráveis, em vez de adquirir infraestrutura escassa de IA sem um propósito de negócio claramente definido.
Conecte os investimentos em IA a resultados operacionais ou de clientes mensuráveis. E trate computação, memória, conectividade e energia como recursos estratégicos.
Tudo isso exige realocação de capital dinâmica e ágil. Orçamentos anuais baseados majoritariamente em padrões históricos de gastos podem não responder rápido o suficiente quando custos de tecnologia, condições de fornecimento e prioridades de clientes mudam dentro de um trimestre.
Não se trata mais apenas de escolher hardware em vez de software. Trata-se de criar um sistema otimizado no qual hardware e software são desenhados juntos.
A partir daí, reavalie continuamente onde as cargas de trabalho devem ser processadas. E crie processos de investimento capazes de responder rapidamente a mudanças na economia do negócio.
3. Redefina as Métricas de Desempenho de Compras
No passado, as equipes de compras eram medidas por economia de custos e níveis de estoque. Mas o ambiente atual exige mais do que KPIs. As equipes de compras precisam ser avaliadas pela continuidade de fornecimento, precisão de previsão de longo prazo, tempo de lançamento no mercado e custo total para o negócio.
Essas novas métricas precisam ser definidas em conjunto entre compras, finanças, engenharia, operações e desenvolvimento de produto.
As equipes de compras devem ser recompensadas por proteger o crescimento e a execução, e não por alcançar economias isoladas que podem gerar custos ou riscos maiores em outras áreas do negócio.
O sucesso hoje pode ser determinado por um scorecard parecido com este:
- 30% continuidade e resiliência de fornecimento
- 25% desempenho de previsão e gestão de fornecedores
- 25% tempo de lançamento no mercado e suporte de engenharia
- 20% custo total para o negócio e capital de giro
Pode não ser fácil fazer com que todas as partes concordem com essa divisão. Um estoque menor pode aumentar o risco de fornecimento. Um preço de componente menor pode exigir prazos de entrega mais longos. E trocar de fornecedor pode economizar dinheiro, mas atrasar a qualificação do produto.
Um scorecard compartilhado torna esses trade-offs visíveis e evita que as compras sejam recompensadas por economias que geram custos maiores em outros lugares. A melhor forma de chegar a um consenso é trazer todo o ecossistema de tecnologia para a mesa.
4. Comunique-se Excessivamente em Todo o seu Ecossistema Tecnológico
Ao navegar por mudanças rápidas no mercado, decisões isoladas criam risco organizacional.
A engenharia pode entender as restrições técnicas. As compras podem ver aumentos de preço e mudanças em prazos de entrega. As vendas podem reconhecer prioridades de clientes em transformação. O marketing pode enxergar uma aplicação emergente ou uma transição de mercado. As finanças podem ver orçamentos sendo redirecionados.
A liderança executiva precisa unir todas essas peças em um ritmo operacional comum. A comunicação também deve se estender além da empresa, incluindo clientes, fornecedores e parceiros estratégicos.
Comunique-se em excesso para compartilhar cenários de demanda com todas essas partes, de forma a identificar quais investimentos devem ser protegidos, acelerados, adiados ou substituídos.
Relacionamentos transacionais com fornecedores devem ser substituídos por uma colaboração estratégica e voltada para o futuro, que crie caminhos claros de escalonamento quando as condições de mercado mudarem.
Construa Antes que a Água Suba
A próxima fase da IA não será vencida apenas pelas empresas com a estratégia de software mais ambiciosa.
Será vencida pelas organizações que captarem mudanças na demanda cedo, processarem esses sinais em decisões melhores de tecnologia e capital, e se comunicarem rápido o suficiente para alinhar todo o seu ecossistema.
A enchente de 100 anos talvez já esteja chegando. E, embora líderes empresariais não possam controlar a água, eles podem decidir o quão cedo a enxergam, o quão rápido respondem e o quão resilientes constroem.
Sebastien Dignard é CEO, Região Atlântico na Macnica, onde lidera o crescimento na América do Norte, Europa e América do Sul.
